• Facebook
  • Twitter
  • RSS

Neue Gesprächsreihe

Sibylle Hamann fragt nach. Diesmal Bildung.

Medikamente

Warum Kleinkindern Antidepressiva verschrieben werden.

Indien

Wie eine selbsternannte Liebespolizei verfolgten Paaren hilft.

Republik

Luftkrampf

Jedes Land hat eine. Sie sind ein Stück Heimat jenseits der Grenzen. Aber Nationalstolz reicht nicht, um eine Airline profitabel zu machen. Eine kritische Bestandsaufnahme der neuen Strategie der AUA.
Bild 1 von 3
Bild 2 von 3
Bild 3 von 3

Dreimal wöchentlich hebt der Airbus A330 vom Flughafen Wien-Schwechat in Richtung Schanghai ab. Jede Woche befinden sich mehrere Mitarbeiter des Leiterplattenproduzenten AT&S unter den maximal 259 Fluggästen, denen der Flieger Platz bietet. Die international tätige Firma mit dem Aufsichtsratspräsidenten Hannes Androsch und Stammsitz Wien unterhält in der fernöstlichen Metropole ein Werk mit 2.000 Mitarbeitern. Immer mehr österreichische Firmen investieren in Schanghai und Umgebung in Produktions- und Entwicklungsstätten. Derzeit sind es 140. „Der wichtigste Grund, warum ich mit der AUA fliege, ist die Direktverbindung“, sagt einer der AT&S-Angestellten. Ab diesem Monat wird der Geschäftsmann einen Umweg über Frankfurt oder München nehmen müssen. Von den derzeit knapp elf Stunden Flug wird sich seine Reisezeit um rund drei Stunden verlängern. Das ergibt hin und zurück sechs Stunden zusätzlich. Wertvolle Zeit, die fehlen wird; sei es für AT&S oder für seine Familie.

Ende des Jahres beschloss der Aufsichtsrat der Austrian Airlines Group, zu der auch die Lauda Air und die Austrian Arrows (ehemalige Tyrolian Airways) gehören, die Einstellung von fünf der 13 Langstreckenlinien nach Asien im Laufe des Jahres 2007 und den Rückzug der Lauda Air aus dem Geschäft mit Langstreckenchartern. Zuvor hatte der Vorstand bereits beschlossen, die Australien-Route aus dem Programm zu nehmen; übrigens die einzige Direktverbindung von Festlandeuropa nach Down Under.

Die Langstreckenmaschinen von Airbus werden dieses Jahr verkauft. Betroffen sind vier Flieger vom Typ A330, zwei A340 – und 700 bis 1.000 von insgesamt 8.600 Arbeitsplätzen. Darüber hinaus segneten die Aktionäre auf einer außerordentlichen Hauptversammlung eine Kapitalerhöhung ab, die der AUA knapp 370 Millionen Euro brachte. Der neue Vorstand hat sein Maßnahmenpaket durchgebracht, mit dem er die seit kurzem defizitäre Airline wieder fit machen und die Bilanz sanieren will. Die verzinslichen Schulden betrugen 2005 1,3 Milliarden Euro mit einem Zinsendienst von 72 Millionen. Der Verlust betrug im selben Jahr rund 130 Millionen Euro; 2006 waren es auf der Langstrecke weitere 80 Millionen.

Der Widerspruch liegt auf der Hand: Die AUA holt sich frisches Kapital, will aber nicht wachsen, sondern schlanker werden. Ist das gescheit? Rupert-Heinrich Staller, Privataktionär bei der AUA, gibt zu: „Es ist befremdend. Eine Kapitalerhöhung, um zu schrumpfen und das Unternehmen zu reorganisieren, ist selten in der Wirtschaft. Bei der AUA ist es aber eine Notwendigkeit.“ Staller war im Vorfeld der jüngsten Kapitalerhöhung aufgefallen, weil er unter anderem beim Vorstand durchsetzte, dass ein international anerkannter Finanzexperte in den Aufsichtsrat gewählt wird und es ein Anreizprogramm für Mitarbeiterbeteiligungen sowie Rabatte auf die ersten 2.000 Aktien geben würde.

Jan-Philipp Schlaak und Philipp Nagl, Assistenten am Institut für Transportwirtschaft und Logistik an der Wirtschaftsuniversität Wien (WU), analysieren die Strecken- und Flottenbereinigung der AUA skeptischer als Staller. „Das ist mittelfristig gut, langfristig jedoch schlecht, weil das Netz schrumpft. Das oberste Prinzip jeder Netzindustrie ist aber Wachstum.“ Bernd Maurer, Finanzmarktanalyst bei der Raiffeisen Centro Bank (RCB), schränkt hingegen ein: „Schrumpfen ist nicht gerade die Strategie der AUA. Sie schrumpft nicht in allen Marktsegementen. In den Kernmärkten, sprich in Osteuropa, wird sie die Frequenzen erhöhen.“

Netzwerk heißt das Schlüsselwort. Der Kampf um Flugpassagiere verläuft demnach wie jener der Handynetze um Kunden: Je mehr Personen in einem bestimmten Netz telefonieren, desto attraktiver wird es für andere, auf diesen Anbieter umzusteigen. Umgelegt auf den Flugverkehrsmarkt heißt das: Je mehr Anschlussverbindungen eine Fluggesellschaft oder ein Flughafen bietet, desto mehr Kunden werden gelockt. Um nicht ausgelastete Maschinen zu füllen, muss das Netz folglich vergrößert werden.

Im Fall der AUA sieht das folgendermaßen aus: Die Nachfrage für Langstreckenverbindungen aus dem Inland ist begrenzt. Chicago, New York, Washington D.C. und Toronto in Nordamerika, Delhi und Mumbai in Indien sowie die Hauptstädte von China, Japan, Thailand und den Vereinigten Arabischen Emiraten werden angeflogen. Im Winter kommen aus touristischen Gründen Colombo auf Sri Lanka und Male auf den Malediven dazu. Weitere Langstreckenflüge könnten nur gefüllt werden, wenn Passagiere aus anderen Ländern zusteigen. Bei der AUA kommen die zuerst aus dem Osten – bei den Osteuropa-Destinationen und bei Flügen in den Nahen Osten sind die Österreicher die Nummer eins. „Die AUA wird den einen oder anderen Kunden verlieren, der in Richtung Asien oder Australien umsteigen wollte“, sagt Flugmarktspezialist Bernd Maurer – betont aber, dass „die meisten Osttransferpassagiere in Richtung Nordamerika weiterreisen“.

Zweiter kontroversieller Punkt des Maßnahmenpakets: Während weltweit Pilotenmangel herrscht und die Ausbildung die Fluggesellschaften viel Geld kostet, verabschiedet die AUA die ihrigen – bis zu 200 werden es sein – mit einem Golden Handshake. Darunter sollen alle 71 Piloten über 50 Jahre sein, auf die eine Abfertigung von 39 Monatsgehältern wartet. Womit sich einige auf eine halbe Million Euro freuen dürfen. „Diese Piloten gehen dann, wenn sie sich nicht in den Ruhestand verabschieden, zum Beispiel zu den Emirates, die Wien–Dubai mit denselben Airbus-Maschinen fliegen, die die AUA gerade abbaut. Die neuen Arbeitgeber sparen sich so nicht nur die Ausbildungskosten, sondern auch die Unterkunft für den Piloten, weil der dann in Wien zuhause schläft“, formuliert der Volkswirt Nagl seine Kritik an der Maßnahme.

Insgesamt sollen von der Kapitalerhöhung laut einschlägigen Berechnungen rund 50 Millionen Euro in den Stellenabbau fließen. Wenn die AUA zehn Prozent ihres Umsatzes abbaut und somit der Flughafen Schwechat an Attraktivität verliert, freuen sich als Erste die Lufthansa und ihre Drehkreuze München und Frankfurt. Noch ist Wien bei den Destinationen in Osteuropa und im Nahen Osten mit 55 Flugzielen die Nummer eins; dahinter kommen aber in diesem wachsenden Marktsegment gleich die beiden deutschen Flughäfen. Während Wien demnächst durch die Streckenbereinigung der AUA Netzwerkkunden verliert, wächst das Angebot der Lufthansa nach eigenen Angaben am Flughafen München diesen Winter um zehn Prozent auf 4.708 Flüge pro Woche. Eine Arbeitsteilung unter Freunden: Die Lufthansa ist Partner der AUA in der Star Alliance und gleichzeitig ihr größter Konkurrent.

Seit elf Jahren haben alle Fluggesellschaften aus EU-Ländern Zugang zu sämtlichen Strecken innerhalb der Gemeinschaft, sofern sie über die notwendigen Start- und Landerechte verfügen. Zuvor waren Flugrechte inner- und außerhalb der EU Bestandteil rein bilateraler Abkommen, die nur für jene Fluggesellschaften galten, die sich im Mehrheitsbesitz eines der jeweiligen beiden Staaten befanden.

Einhergehend mit der Liberalisierung des EU-Binnenmarkts in Sachen Flugrechte wurde 1997 die Star Alliance gegründet: ein Verbund von Fluggesellschaften, angeführt von der Lufthansa für Europa und den United Airlines für die USA. Weitere Gründungsmitglieder waren die Air Canada, die skandinavische SAS und die Thai Airways International. 1999 folgten One World (British Airways und American Airlines), 2000 das Sky Team (Air France und Delta). Den Airlines bringen die Partnerschaften ohne großen Aufwand ein weltweites Streckennetz und koordinierte, besser ausgelastete Routen.

Die Fluggäste profitieren durch Bonusprogramme für Vielflieger, ein abgestimmtes Streckennetz für Umsteiger und gemeinsam genützte Terminals und Lounges. Heute besitzen diese drei Allianzen einen weltweiten Marktanteil von um die 55 Prozent. Im Jahr 2000 trat die AUA der Star Alliance bei, damals wie heute der größte Verbund von allen mit mittlerweile 18 Mitgliedern. Die Idee: ein „Nichtangriffspakt“ mit der Lufthansa. Aus heutiger Sicht ein Fehler, meint Philipp Nagl: „AUA und Lufthansa machen sich heute in allen Bereichen Konkurrenz. Der Ostmarkt wäre für die AUA nur ein Asset, wenn sie in einem anderen Verbund wäre.“ Nagls Forderung ist radikal: „Die Kapitalerhöhung sollte die AUA für einen Allianzwechsel nutzen, anstatt Piloten zu kündigen.“

AUA-Aktionär Rupert-Heinrich Staller sieht hingegen die jetzige Umstrukturierung als Vorbedingung für den Allianzwechsel: „Die AUA muss in die Position kommen, sich die Allianz aussuchen zu können, und ich denke, genau das wird sie in den nächsten Jahren anstreben.“ Dazu müsse sie einerseits das Ostnetzwerk schneller ausdehnen als die anderen. Anderseits braucht es aber laut Staller eine Qualitätsoffensive, damit die AUA wieder von anderen Linien unterscheidbar werde. Die Österreicher wären heute nicht nur seiner Meinung nach der ideale Partner für die Air France und ihr Sky Team, um den Ostmarkt zu bedienen. Diese kooperiert derzeit mit der tschechischen CSA – ein kaum halb so guter Verbündeter, wie die AUA es wäre.

Die osteuropäischen Linien leiden unter einem Imageproblem. Besonders Passagiere, die aus den USA kommen, steigen bis heute nicht gerne in eine Ostlinie um. Auch Bernd Maurer würde einen Umstieg zum Sky Team befürworten. Der Analyst der Raiffeisen Centro Bank , der in Zukunft generell mehr Allianzwechsel erwartet, betont aber, dass die AUA die Kosten für einen Umstieg nicht selbst tragen sollte, sondern der neue Verbund. AUA-Chef Alfred Ötsch sprach zuletzt von rund 100 Millionen Euro, die ein etwaiger Wechsel kosten würde. Ein Betrag, den AUA-Aktionär Staller als „Untergrenze“ sieht. Ein Wechsel sei daher mittelfristig nicht zu machen: zu teuer.

Neben den Kosten verhindert heute die Macht des deutschen Partners einen Umstieg auf einen anderen Verbund. Während der Integrationsphase in eine neue Allianz wären die Österreicher verwundbar – das Deutschland-Geschäft ist mit zwölf Prozent Anteil bei den Linienflügen alles andere als unbedeutend. Darauf weist auch Lufthansa-Boss Wolfgang Mayrhuber hin, einziger klarer Befürworter eines Verbleibs der AUA in der Star Alliance: „Bei der hohen Relevanz“ des Deutschland-Österreich-Verkehrs sei es „besser, man ist Partner als Gegner“, sagte er jüngst dem Kurier. Im Gegensatz zur defizitären AUA steuerte die Lufthansa 2006 auf einen operativen Gewinn von 750 Millionen Euro zu – doppelt so viel, wie die AUA aus der Kapitalerhöhung lukriert hat. Die Furcht in den Chefetagen der AUA ist berechtigt: Bei einem Allianzwechsel würde die Lufthansa die Preise senken und die Österreicher schlicht und einfach verhungern lassen.

Wie traumatisch der Verlust der nationalen Fluggesellschaft für ein Land sein kann, zeigt das Beispiel Schweiz. Am 2. Oktober 2001 um 16.15 Uhr war der Mythos Swissair Vergangenheit, und das Wort „Grounding“, bis dahin ein Fachbegriff aus der Aviatik, fand Eingang ins kollektive Bewusstsein einer Nation: Die Swissair gab bekannt, infolge von Zahlungsunfähigkeit sämtliche Flüge auf unbestimmte Zeit auszusetzen. Eine Flotte von knapp 160 Fliegern durfte von einem Tag auf den anderen nicht mehr abheben.

Bis dahin habe die kosmopolitische Swissair das Gegenmodell zur misstrauischen, militärisch geprägten „Igel-Schweiz“ gebildet, schreiben die Journalisten Brigitta Willmann und René Lüchinger in ihrem Nachrufwerk „Swissair – Mythos & Grounding“ (Scalo Verlag). Mit dem Nein zum EWR-Beitritt 1993 hatten die Schweizer ihre Fluggesellschaft allerdings mit schlechten Karten in den Konkurrenzkampf am liberalisierten europäischen Markt geschickt.

Als Achillesferse erwies sich der kleine Heimatmarkt, den man stets anderweitig kompensieren musste. Plötzlich mussten die Schweizer für jede Änderung der Flugrechte, für jeden neuen Kurs als Bittsteller bei der entsprechenden Regierung betteln gehen, und nicht immer bekamen sie einen positiven Bescheid: Verbindungen zwischen EU-Destinationen blieben der Swissair zur Gänze versagt. Zunächst setzten die Schweizer auf das Fusionsprojekt Alcazar mit KLM, SAS und der AUA, das auf einen Schlag die Nummer eins in Europa gewesen wäre. Die Schweizer Boulevardblätter aber predigten das Mantra vom Erhalt der nationalen Airline, das Projekt verlief im Sand.

Deshalb versuchte die Swissair – die zu jener Zeit noch über beträchtliche Reserven verfügte –, die Isolation durch Zukäufe zu brechen. Bereits 1991 hatte sie die Mehrheit am nationalen Konkurrenten Crossair erworben, der 1977 von einem ehemaligen Swissair-Piloten als Billig-Airline gegründet worden war. 1995 wurden 49,5 Prozent an der belgischen Sabena übernommen. Dazu kamen Beteiligungen an mehreren kleinen und mittleren ausländischen Fluggesellschaften wie der deutschen LTU. Allerdings waren wirtschaftlich gesunde nationale Airlines eher nur an losen Allianzen interessiert; für Beteiligungen standen nur unrentable Fluggesellschaften zur Verfügung.

Es kam, was kommen musste: Die Swissair übernahm sich, und die Krise des internationalen Flugverkehrs nach den Anschlägen auf das World Trade Center und das Pentagon am 11. September 2001 überlebte sie nicht. Im Rahmen eines Notfallplans kauften die Banken UBS und Credit Suisse der Swissair die 70-Prozent-Beteiligung an der Crossair ab. Ein Teil des Fluggeschäfts der Swissair wurde in die bestehende Crossair integriert. 2002 enstand daraus die heutige Swiss.

Die Swiss hat den Personalstand heute etwa halbiert, er liegt bei rund 6.500 Angestellten; die Flotte wurde auf knapp 70 von einst über 160 Maschinen reduziert. Jahrelang hieß das Motto abbauen – bis am 22. März 2005 die Swiss an die Lufthansa verkauft wurde. Nach der Neuverhandlung aller Flugrechte wird sie in absehbarer Zeit eine 100-Prozent-Tochter der Linie mit dem Kranich werden – und Zürich als drittes Drehkreuz ins deutsche Konzept integriert. Zum heutigen Zeitpunkt hat die Swiss rund 100 Destinationen weniger als die AUA in ihrem Programm; aber im Gegensatz zu dieser setzt die Schweizer Airline heuer erstmals wieder auf Expansion. Dabei überlegen die Eidgenossen, mit China genau jenes Land ab 2008 neu anzufliegen, in dem die AUA jetzt eine Strecke streicht.

Die nationale Tragödie der Swissair im Kino zu verarbeiten, machte sich der Filmemacher Peter-Christian Fueter zur Aufgabe. Sein vor zwei Jahren erschienener Film „Grounding“ ist eine getreue Darstellung des Wirtschaftskrimis, emotional verstärkt mit der Schilderung persönlicher Schicksale von Piloten und Fluggästen. So heftig würden die Österreicher wohl nicht reagieren. Vor dem Zweiten Weltkrieg war die Österreichische Luftverkehrs AG (ÖLAG) zwar die viertgrößte Fluggesellschaft Europas.

Nach dem Staatsvertrag 1955 und dem bis dahin zehn Jahre lang anhaltenden Verbot der zivilen Luftfahrt gestaltete sich der Weg zu einer repräsentativen Airline aber holprig. Auch die Staatsbeteiligung entstammt eher dem Ungeschick der beteiligten Politiker als der Staatsräson. Zunächst gündeten zwei Investorengruppen – eine SPÖ-nahe und eine ÖVP-nahe – jeweils ihre eigene Fluggesellschaft. Am 9. Jänner 1956 entstand die Air Austria – Österreichische Luftverkehrs AG, die der Volkspartei nahe stand. Die Flugkonzession wurde jedoch vom Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Unternehmungen, das die SPÖ innehatte, nicht erteilt. Zehn Wochen danach meldete sich die der SPÖ nahe stehende Österreichische Fluglinien AG Austrian Airways an.

Abgesehen davon, dass diese Gesellschaft über keine Flugzeuge und Piloten verfügte, bewilligte das von der ÖVP beherrschte Finanzministerium als Revanche die Aktienausgabe der Austrian Airways nicht. Nach dieser Groteske – Österreich hatte zwei Fluggesellschaften, aber keine konnte den Flugbetrieb aufnehmen – schafften es die beiden Parteien am Ende doch noch, sich auf eine gemeinsame Gesellschaft zu einigen.

Am 31. Oktober 1957 wurde die Austrian Airlines – Österreichische Luftverkehrs AG ins Handelsregister eingetragen. 70 Prozent des Kapitals waren österreichisch, der Aufsichtsrat bestand aus sechs Vertretern der ÖVP, vier von der SPÖ und je zwei von den beiden ausländischen Aktionärsgruppen. Die Republik hatte sich an der neuen Gesellschaft anfangs jedoch nicht beteiligt. Die Lasten aus der Erfüllung des Staatsvertrags und die Kosten der Beseitigung der Kriegsschäden ließen es der Regierung unter Kanzler Julius Raab (ÖVP) nicht geboten scheinen, dem Staatshaushalt mit der Beteiligung an einer Fluggesellschaft zusätzlich Kosten aufzubürden. Andererseits waren die 60 Millionen Schilling (4,4 Mio. Euro) Grundkapital viel zu wenig. Ein entsprechendes Flugzeug kostete damals allein an die 30 Millionen Schilling.

Am 31. März 1958 erhob sich zum ersten Mal wieder eine Maschine mit den Farben Österreichs von der Startbahn; sechs Monate später war das Unternehmen zahlungsunfähig. Die Betriebsführung hatte einfach munter drauflosgewirtschaftet. Zu munter. Wieder tagte ein Ministerkomitee für Luftfahrtfragen. Die AUA wurde zunächst mit zwei Krediten über Wasser gehalten, für die die Republik die Haftung übernahm, bis sie mit 31. Dezember 1962 mit Inkrafttreten der „Lex AUA“ endgültig saniert und auf eine solide finanzielle Basis gestellt wurde. Nach einem Schuldenerlass seitens der Republik wurde das Kapital auf 150 Millionen Schilling erhöht. Von den neu emittierten Aktien übernahm der Bund ein Drittel, ein weiteres Drittel blieb zur Zeichnung den Ländern vorbehalten, während der Rest auf die ursprünglichen Aktionäre sowie private Wirtschaftskreise, Banken, Versicherungen und Großunternehmen entfiel. Es sollte aber noch weitere neun Jahre dauern, bis die AUA 1971 erstmals einen Bilanzgewinn – in Höhe von 8,6 Millionen – verzeichnen konnte.

Bis 1999 blieb die Republik Mehrheitseigentümerin der AUA. Nach einer Kapitalerhöhung in jenem Jahr sank der Anteil auf knapp 40 Prozent. Ein Österreichersyndikat bestehend aus der Luftverkehrsbeteiligungs Gmbh, der Raiffeisen Invest, der ÖKK Holding (BAWAG, P.S.K.) und der Wiener Städtischen sicherte die nationale Mehrheit von 51 Prozent, die für die Flugrechte notwendig war. Diese Eigentumsverhältnisse haben sich auch nach der jüngsten Kapitalerhöhung nicht verändert.

Über die Notwendigkeit einer nationalen österreichischen Fluggesellschaft hatte Ende der Fünfziger allerdings bei weitem kein Konsens geherrscht. Eine Gruppe von prominenten Gegnern unter der Führung von Kanzler Raab und der Bundeskammer der Gewerblichen Wirtschaft war der Ansicht, Österreich werde von genügend ausländischen Luftverkehrsgesellschaften angeflogen. Ein zusätzlicher Bedarf sei nicht gegeben, Österreich solle lediglich den Boden- und Zubringerdienst ausbauen.

Aus heutiger Sicht sticht dieses Argument freilich genauso wenig wie damals. Ohne eigene Fluglinie würde der österreichische Luftverkehrsmarkt nie das Leistungsniveau von heute erreichen. Die Streckennetze der AUA und des Flughafens Wien-Schwechat gehen weit über den Bedarf des Heimatmarktes hinaus – und bieten dem österreichischen Publikum Verbindungen, die sich rein aus der Nachfrage aus dem Inland nicht rechnen würden. Darüber hinaus konnten nach den letzten verfügbaren Daten im Jahr 2003 der Luftverkehrswirtschaft direkt und indirekt um die 36.000 Beschäftigungsverhältnisse zugerechnet werden. 93 Prozent Anteil an der Wertschöpfung hat der Flughafen Wien, dessen Hauptcarrier wiederum die AUA mit 57 Prozent Marktanteil ist. Bei einem etwaigen Konkurs der AUA könnte der Flughafen deshalb schwer seine Position als wichtigstes Drehkreuz in den näheren Osten halten.

Die Lufthansa als möglicher Übernahmekandidat hätte sicher kein Interesse daran, das Flugnetz über Wien auf Kosten ihrer drei bestehenden Drehscheiben Frankfurt, München und Zürich zu halten – oder gar auszudehnen. In München ist die Lufthansa bereits direkt an einem der beiden Terminals beteiligt, über die ausschließlich Lufthansa- und Star-Alliance-Flüge abgewickelt werden. Zum Vergleich: In der Schweiz hat der Flughafen Zürich nach dem Swissair-Crash mehr als 20 Prozent des Passagieraufkommens verloren. Der Flughafen Zürich verzeichnete 2000 ein Aufkommen von 22,4 Millionen Passagieren, davon 45 Prozent Umsteiger; im Jahr 2005 waren es nur mehr 17,9 Millionen – und das bei allgemeinem Marktwachstum. Der Flughafen Wien hatte voriges Jahr 6,5 Millionen Transferpassagiere bei insgesamt fast 16 Millionen – sprich, der Passagierumsatz lag ein Drittel über dem inländischen Aufkommen.

Die AUA sei als mittelgroßer Netzwerkcarrier in jener Gruppe, die auf dem liberalisierten Flugmarkt am stärksten in Bedrängnis sei, meinen Philipp Nagl und Jan-Philipp Schlaak, die Flugmarktexperten der WU. Große wie Lufthansa, British Airways und Air France können ihre Netzwerkvorteile ausspielen und mit größerem Gerät effizienter arbeiten, die Kleinen im Verbund konzentrieren sich aufs rein operative Geschäft. Grund zur Selbstaufgabe für mittlere Unternehmen ist das trotzdem nicht: Geografische Vorteile oder schlaue Nischenkonzepte müssen besser genutzt werden. Die irische Aer Lingus etwa hat sich nach dem Marktcrash 2001 und der drohenden Konkursgefahr in eine Low-Cost-Linie („Besser reisen bei kleinen Preisen“) verwandelt. Ihre Flotte reduzierten die Iren auf vier Airbus-Typen – und genießen damit, anders als andere Billigflieger, den Vorteil, im Verbund One World ein weltweites Netzwerk anbieten zu können, Vielflieger-Bonusprogramme und Nutzung von Flughafenlounges inklusive.

Auch die spanische Iberia und die Finnair haben in den letzten Jahren erfolgreich restrukturiert. Iberia dominiert nach wie vor das Lateinamerikageschäft, die Finnair greift auf einen ganz besonderen geografischen Vorteil zurück, der auf zweidimensionalen Landkarten leicht zu übersehen ist: Aufgrund der nordöstlichen Lage ist der direkte Kreis nach Asien von Finnland aus kürzer als von allen anderen Flughäfen West- und Zentraleuropas. Das spart Zeit und bekommt im Licht der Marktentwicklung – das Asiengeschäft wächst mit jährlich 14 Prozent doppelt so schnell wie der Gesamtmarkt – eine ganz besondere Note. Bei anderen Airlines fliegt man zuerst in die Gegenrichtung, bevor man umsteigt, und der Langstreckenflug dauert auch noch länger. Nicht nur das: Der Umstieg ist auf einem kleinen Flughafen wie Helsinki rasch erledigt. Bis zu drei Stunden sparen Asienreisende mit der Finnair. Im Reservierungssystem der Reisebüros für Asienbesucher erscheint sie daher immer als Erste. Und die Finnair führt auch in einem weiteren Airline-Ranking: bei der Pünktlichkeit.

Die AUA hat mit dem Flughafen Wien als dem am weitesten im Osten gelegenen Flughafen Westeuropas einen ähnlichen geografischen Vorteil wie Iberia und Finnair, den sie noch besser ausschlachten will – und muss. Damit sie davon langfristig profitiert, muss sie sich eher heute als morgen eine Strategie gegen die womöglich tödliche Umarmung der großen Schwester Lufthansa einfallen lassen. AUA-Aktionär Staller: „Die AUA muss ihr Eigenkapital erhöhen, ihre Kapitalkraft stärken und in das operative Geschäft investieren. Dieses Jahr muss sie sich dazu sehr anstrengen. Der Markt kommt ihr entgegen, der Ölpreis ist gesunken, das Flugaufkommen steigt. Es ist vielleicht eine Verrückheit, in die AUA zu investieren. Aber es ist in Maßen erkennbar, dass es wieder interessant wird.“